華為的成功有以下12點(diǎn)：1、偉大的任正非任正非，1944年出生，祖籍江蘇，居七兄妹之長(zhǎng)，大學(xué)文化。1978年從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)，1982年從四川某部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)到深圳后，在南油工作兩年，其后開(kāi)過(guò)電子公司。1988年以僅2.4萬(wàn)元資金注冊(cè)深圳華為技術(shù)有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)華為），主營(yíng)電信設(shè)備，經(jīng)過(guò)幾年的艱苦創(chuàng)業(yè)，產(chǎn)值連年翻番，1993年達(dá)到4．1億元，1997年達(dá)到50億元，1999年突破100億元，2007年以658.8億元收入位居電子百?gòu)?qiáng)企業(yè)第三。華為公司總部設(shè)在深圳，現(xiàn)已成長(zhǎng)為一個(gè)機(jī)構(gòu)龐大、實(shí)力雄厚的集團(tuán)公司。華為產(chǎn)品幾乎覆蓋國(guó)內(nèi)電信的主要領(lǐng)域，眾多產(chǎn)品已走向世界。在世界電信運(yùn)營(yíng)商前50強(qiáng)中，華為已經(jīng)名列第22位。任正非2000年被美國(guó)《福布斯》雜志評(píng)選為中國(guó)50富豪第3位，其個(gè)人財(cái)產(chǎn)為5億美元。企業(yè)家在現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中處于中心地位。企業(yè)家是企業(yè)的掌門(mén)人、是企業(yè)的舵手、是企業(yè)的靈魂，他們的智慧、性格以及好惡都會(huì)影響企業(yè)的決策和發(fā)展。任正非無(wú)疑是華為成功的最重要因素。任正非有非常鮮明的個(gè)性，雄才大略，目光深遠(yuǎn)，深謀遠(yuǎn)慮，處事低調(diào)，不喜張揚(yáng)，以治國(guó)之才治企，在他帶領(lǐng)下華為在通訊市場(chǎng)上摧城拔寨，研發(fā)出一項(xiàng)又一項(xiàng)新的產(chǎn)品和技術(shù)，從國(guó)際電信大鱷口中搶單，結(jié)網(wǎng)式地搜奪人才，并將所有的員工培養(yǎng)成極具攻擊性、憂患意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神的“華為狼”。任正非作為成長(zhǎng)于20世紀(jì)80年代而后繼而成為中國(guó)最有出息的企業(yè)家，遭遇中國(guó)社會(huì)的數(shù)次大變革，始終在經(jīng)濟(jì)和政治的縫隙動(dòng)蕩間游刃有余，終鑄大業(yè)。他極具才學(xué)韜略，精力旺盛，見(jiàn)識(shí)過(guò)人。他駕馭華為19年，時(shí)而銜枚疾進(jìn)，時(shí)而蓄勢(shì)待發(fā)，國(guó)內(nèi)獨(dú)步江湖，國(guó)外與“狼”共舞。華為成功很大程度在于任正非對(duì)中國(guó)社會(huì)特殊時(shí)期的領(lǐng)悟力、人際關(guān)系、眼光和某些個(gè)性特質(zhì)。任正非很多名篇佳作諸如《華為的冬天》被許多企業(yè)(尤其IT界)作為企業(yè)管理的范本。任正非勵(lì)精圖治十多年，把華為建成中國(guó)IT界的標(biāo)桿企業(yè)，與國(guó)際著名企業(yè)一樣成為眾多名牌大學(xué)學(xué)子擇業(yè)的首選企業(yè)之一。2、國(guó)家大力扶持華為成功離不開(kāi)國(guó)家扶持。華為總裁任正非曾感慨地說(shuō)過(guò)：“華為一誕生就在自家門(mén)口碰上了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是擁有數(shù)百億美元資產(chǎn)的世界著名公司。要是沒(méi)有國(guó)家的政策保護(hù)和扶持，華為是很容易被摧毀的?！?995年國(guó)家陸續(xù)出臺(tái)了一系列扶持民族通訊產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策。國(guó)家在政策上一直向本土企業(yè)大大傾斜。一個(gè)注冊(cè)資金只有2.4萬(wàn)元的民間企業(yè)，若沒(méi)有國(guó)家扶持在短短10幾年間單靠自己一點(diǎn)一滴慢慢積累能取得如此成就是不可能的。國(guó)家在重大產(chǎn)業(yè)走向國(guó)際的進(jìn)程上，要通過(guò)國(guó)家的戰(zhàn)略安排，使重要跨國(guó)公司有效地為國(guó)家戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)承擔(dān)起國(guó)家與國(guó)家之間的抗衡、較量、博弈、協(xié)作的職能。通訊行業(yè)屬于國(guó)家戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，華為應(yīng)運(yùn)而生。世界上沒(méi)有一個(gè)國(guó)家不通過(guò)自己國(guó)家的公司（包括愛(ài)立信、諾基亞等）走出去實(shí)施國(guó)家戰(zhàn)略的。華為能夠走到今天正是得益于政府的扶持。1995年，當(dāng)華為因試圖擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模而遇到資金瓶頸時(shí)，國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人適時(shí)到訪，讓之前一直困擾華為的銀行貸款問(wèn)題迎刃而解，地方政府的支持力度也隨之加強(qiáng)。1996年6月1日，時(shí)任國(guó)務(wù)院副總理朱基視察華為，明確表示希望國(guó)產(chǎn)交換機(jī)打入國(guó)際市場(chǎng)，并允諾由政府提供買(mǎi)方信貸。在發(fā)展最為關(guān)鍵的時(shí)期，政府的再次出手相助對(duì)于希望擺脫國(guó)內(nèi)市場(chǎng)束縛、意欲進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的華為來(lái)講，無(wú)疑是最大的鼓勵(lì)與幫助。之后任正非又通過(guò)隨國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人出訪，讓華為走出國(guó)門(mén)，在俄羅斯、埃及等國(guó)家打開(kāi)了市場(chǎng)。任正非不是一個(gè)政治家，卻有著一個(gè)政治家的敏銳眼光，有著一個(gè)政治家的謀略與膽識(shí)，這正是他能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大浪淘沙中勇立潮頭的重要原因之一。值得一提的是，與中興不同，華為除了價(jià)格、技術(shù)、市場(chǎng)等常規(guī)套路，堅(jiān)持把緊跟國(guó)家的外交路線作為華為自己的銷(xiāo)售路線。任正非明確表示：“中國(guó)的外交路線是成功的，在世界贏得了更多的朋友……華為的跨國(guó)營(yíng)銷(xiāo)是跟著我國(guó)外交路線走的，相信也能成功?！?996年，葉利欽總統(tǒng)對(duì)中國(guó)進(jìn)行國(guó)事訪問(wèn)，任正非馬上捕捉到這一國(guó)際關(guān)系變化中隱藏的商機(jī)，加快與俄羅斯的合作。1997年4月8日，任正非親赴俄羅斯，出席華為與俄羅斯的合資公司貝托華為的簽字儀式。1997年10月26日至11月3日，中國(guó)國(guó)家主席江澤民應(yīng)克林頓總統(tǒng)邀請(qǐng)對(duì)美國(guó)進(jìn)行國(guó)事訪問(wèn)。2個(gè)月后，任正非也飛赴美國(guó)考察IBM等著名公司。在進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)時(shí)，華為通常都由國(guó)家牽引和扶持，因?yàn)槲覈?guó)和這些發(fā)展中國(guó)家有著傳統(tǒng)的友誼和援助項(xiàng)目，因此，先以產(chǎn)品援助打開(kāi)大門(mén)，逐步取得當(dāng)?shù)卣碗娦挪块T(mén)的信任。華為依照外交路線設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)路線，是非常明智的選擇。好處有兩點(diǎn)：一是可以在國(guó)家外交的背景下，長(zhǎng)期穩(wěn)定海外發(fā)展方向；二就是在為經(jīng)濟(jì)外交做貢獻(xiàn)的同時(shí)，可以優(yōu)先獲得國(guó)家的支持。3、抓住機(jī)遇善于抓住機(jī)遇是一個(gè)人成功的重要條件。機(jī)遇往往是偶然的，稍縱即逝。機(jī)遇大多可遇不可求，需要人去創(chuàng)造；機(jī)遇容易稍縱即逝，需要人及時(shí)把握。一個(gè)人的成功往往是從某次機(jī)遇開(kāi)始的。偶然的機(jī)遇往往決定于人生道路上關(guān)鍵的幾步，它通過(guò)這種方式改變?nèi)说囊簧?。企業(yè)若人，做得好的企業(yè)可以橫跨幾百年,做得不好的就很快夭折。因此企業(yè)務(wù)必在其所從事行業(yè)的蓬勃發(fā)展階段,緊緊抓住各種機(jī)遇,才能獲得市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán),才能為做一個(gè)橫跨百年的企業(yè)打下一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。華為成功是特殊歷史機(jī)遇所造就。華為幸運(yùn)遇上改革開(kāi)放的大潮、遇上中華民族千載難逢的發(fā)展機(jī)遇。任正非亦承認(rèn)，華為過(guò)去的成功，機(jī)遇的成份更多，他曾經(jīng)說(shuō)：“華為成長(zhǎng)在全球信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展最快的時(shí)期，特別是中國(guó)正從一個(gè)落后網(wǎng)改造成為世界級(jí)先進(jìn)網(wǎng)。華為像一片樹(shù)葉，有幸掉到了這個(gè)潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天的?！币虼?華為的成功應(yīng)該是機(jī)遇大于其素質(zhì)與本領(lǐng)。華為常務(wù)副總裁徐直軍曾表示，在華為發(fā)展的歷史上，有三次重大機(jī)遇都與國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商的支持有關(guān)：第一次是在建立號(hào)稱(chēng)通信網(wǎng)心臟的NO7信令網(wǎng)絡(luò)時(shí)，國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商選擇當(dāng)時(shí)新興的華為；第二次是1999年移動(dòng)智能網(wǎng)即“神州行”網(wǎng)絡(luò)搭建時(shí)，中國(guó)移動(dòng)研究院開(kāi)創(chuàng)與華為共同開(kāi)發(fā)的發(fā)展模式；第三次則是與中國(guó)移動(dòng)剛剛簽署的省際光傳送網(wǎng)傳輸系統(tǒng)四期工程和長(zhǎng)途軟交換網(wǎng)四期工程設(shè)備合同。4、卓越的戰(zhàn)略思想戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認(rèn)為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。打個(gè)比方來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略好比是制作一部電影，每部電影都要有一種情境，通過(guò)這種情境讓觀眾在電影結(jié)束時(shí)體驗(yàn)到某種結(jié)果。戰(zhàn)略思想與此非常相似，因?yàn)樗竽苁紫日雇狡髽I(yè)所要達(dá)到的理想結(jié)果，然后集中怎樣實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，再反過(guò)來(lái)考慮該如何一步步去努力實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略思想的運(yùn)用對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，有促進(jìn)其興旺發(fā)達(dá)和決定其生死存亡的重要意義。未來(lái)學(xué)家阿樂(lè)曼·托夫力也曾說(shuō)過(guò)：“對(duì)沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，就像在險(xiǎn)惡的氣候中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，不管企業(yè)的規(guī)模多大、地位多穩(wěn)定，都將在新的革命性技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的大變革中失去其生存的條件?！边@充分說(shuō)明戰(zhàn)略思想的重要性。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，在相當(dāng)程度上表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略定位的競(jìng)爭(zhēng)。華為的戰(zhàn)略思想為企業(yè)的發(fā)展指明基本方向，與其他企業(yè)的戰(zhàn)略思想相比，華為戰(zhàn)略顯得非常與眾不同，可謂是一種“前無(wú)古人”的獨(dú)特管理創(chuàng)新。比如華為將毛澤東思想活學(xué)活用，視其為傳家寶；一般的企業(yè)都提出營(yíng)造民主環(huán)境而不講獨(dú)裁，華為卻提出“沒(méi)有獨(dú)裁就沒(méi)有民主”；一般企業(yè)做大后大多都會(huì)走向多元化，而華為堅(jiān)守“只做通信產(chǎn)品”的道路；另外，在IT業(yè)形勢(shì)一片大好時(shí)華為卻未雨稠繆先喊出“IT業(yè)的冬天必將到來(lái)”，為企業(yè)發(fā)展敲響警示的鐘聲。最初電信業(yè)在國(guó)內(nèi)還是較小的行業(yè),通信質(zhì)量仍不能滿足人們的需要,更重要的是其價(jià)格高和使用不方便,大多數(shù)單位和私人的通信需求被大大壓抑,多數(shù)中國(guó)人被擋在市場(chǎng)之外。對(duì)中國(guó)市場(chǎng)而言,改進(jìn)通信質(zhì)量、降低成本的技術(shù)開(kāi)發(fā)成為決定行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵。華為在進(jìn)入電信行業(yè)之初,便傾全力投入到程控交換機(jī)的開(kāi)發(fā)上。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功,使華為與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)差距,在電信行業(yè)站穩(wěn)腳跟。而國(guó)際巨頭主要集中在城市市場(chǎng),華為程控交換機(jī)等產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功后,一開(kāi)始選擇農(nóng)村“新市場(chǎng)進(jìn)入”,走“農(nóng)村包圍城市”路線，沒(méi)有遇到國(guó)際巨頭的激烈狙擊。實(shí)際上國(guó)際巨頭在高端市場(chǎng)上的巨額壟斷利潤(rùn)和高成本運(yùn)營(yíng)模式使其無(wú)意也無(wú)力狙擊華為。華為在農(nóng)村新市場(chǎng)成功后,開(kāi)始進(jìn)入城市市場(chǎng),由于技術(shù)性能逐漸接近國(guó)際巨頭,成本又低于國(guó)際巨頭,在城市市場(chǎng)華為能為電信運(yùn)營(yíng)商提供更高的性價(jià)比,于是又成功扮演“低端進(jìn)入者”的角色,使其在中國(guó)城市市場(chǎng)上不斷收復(fù)失地。5、獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)機(jī)制華為探索了一套適合自身發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，包括利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制、權(quán)力驅(qū)動(dòng)機(jī)制、成就驅(qū)動(dòng)機(jī)制、理想追求與價(jià)值驅(qū)動(dòng)機(jī)制。公司的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配制度是華為之所成功的關(guān)鍵所在，也是華為管理中最具特色之處。其主要內(nèi)容和特點(diǎn)是：勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造公司的全部?jī)r(jià)值；公司的成就，以及全體員工的士氣和公司的歸屬意識(shí)是價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)；才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度與風(fēng)險(xiǎn)承諾是價(jià)值分配的依據(jù)；組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益是價(jià)值分配的對(duì)象；機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、紅利、福利以及其他人事待遇是價(jià)值分配的形式。把知識(shí)轉(zhuǎn)化為資本，知本主義實(shí)現(xiàn)制度是華為的創(chuàng)新。其表現(xiàn)在股權(quán)和股金的分配上，股權(quán)的分配不是按資本分配，而是按知本分配，即將知識(shí)回報(bào)的一部分轉(zhuǎn)化為股權(quán)，然后通過(guò)知本股權(quán)獲得收益。華為經(jīng)營(yíng)機(jī)制獨(dú)特另一方面乃是華為模式不可復(fù)制或難以復(fù)制。應(yīng)該承認(rèn)，到目前為止，華為的全球化戰(zhàn)略是比較成功的，無(wú)論是市場(chǎng)開(kāi)拓還是自主研發(fā)，華為都實(shí)現(xiàn)階段性的全球化目標(biāo)。不過(guò)，我們也應(yīng)該清晰看到，華為發(fā)展起來(lái)的初始條件是無(wú)法輕易獲得的，特別是發(fā)展初期幸運(yùn)地遇到國(guó)內(nèi)通訊市場(chǎng)的大規(guī)模建設(shè)，為其積累起來(lái)足夠的經(jīng)驗(yàn)、資本及研發(fā)體系，形成重要的發(fā)展基礎(chǔ)?？傊A為的發(fā)展是自身清晰的戰(zhàn)略選擇與不可或缺的特殊歷史機(jī)遇所共同造就的。如今，全球化競(jìng)爭(zhēng)早已充分展開(kāi)，國(guó)內(nèi)企業(yè)已很難在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)保護(hù)的情況下取得原始資本與技術(shù)的積累，很多企業(yè)從一開(kāi)始就必須面對(duì)全球化競(jìng)爭(zhēng)來(lái)構(gòu)建自身競(jìng)爭(zhēng)力。因此，華為的發(fā)展路徑與模式難以復(fù)制。6、人才戰(zhàn)略高素質(zhì)的人才是高科技企業(yè)得以發(fā)展的保證。華為認(rèn)為，人才是資本，而且是比金錢(qián)更重要的資本，因而不遺余力地廣攬高素質(zhì)、開(kāi)拓型、敬業(yè)型人才，并創(chuàng)造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機(jī)制。目前，1000O多員工中，85%以上是大學(xué)本科學(xué)歷；高薪聘用技術(shù)研究及開(kāi)發(fā)人才400O多人，其中博士后、博士、碩士等高級(jí)研究人才占7O％。華為強(qiáng)調(diào)人力資本增值目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值目標(biāo)。公司不僅建立在自由雇傭制基礎(chǔ)上的人力資源管理體制，而且引入競(jìng)爭(zhēng)和選擇機(jī)制，在內(nèi)部建立勞動(dòng)力市場(chǎng)，促進(jìn)內(nèi)部人才的合理流動(dòng)。在人才流動(dòng)上，華為強(qiáng)調(diào)高中級(jí)干部強(qiáng)制輪換，以培養(yǎng)和提高他們能擔(dān)當(dāng)重任的綜合素質(zhì)；對(duì)低級(jí)職員則提供自然流動(dòng)，愛(ài)一行干一行，在崗位上做實(shí)，成為某一方面的管理或技術(shù)專(zhuān)家。華為每月平均有2OO多人換崗，每個(gè)人都可以選擇或競(jìng)聘自己適合的崗位和職位。華為人才戰(zhàn)略不問(wèn)出身、唯才是舉。李一男的傳奇經(jīng)歷折射出華為的人才戰(zhàn)略。李一男15歲考入華中理工大學(xué)少年班，21歲進(jìn)入華為，兩天時(shí)間升任工程師，半個(gè)月升任主任工程師，半年升任中央研究部副總經(jīng)理，兩年被提拔為華為公司總工程師與中央研究部總裁，27歲坐上華為公司的副總裁寶座，之后迅速升任“華為技術(shù)”副董事長(zhǎng)，是任正非最為得力的助手，也是當(dāng)時(shí)呼聲最高的華為接班人。2000年底，李一男帶著從華為拿到的價(jià)值1000萬(wàn)元的設(shè)備北上京城，創(chuàng)立北京港灣網(wǎng)絡(luò)有限公司，以華為企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品高級(jí)分銷(xiāo)商的身份開(kāi)始獨(dú)闖江湖。李一男從華為率眾出走，糾集華為頂級(jí)人才，并處處以華為為對(duì)手，讓任正非憤怒。本來(lái)任正非鼓勵(lì)員工出去創(chuàng)業(yè)是眾所周知的事情，只是這種方式又另當(dāng)別論。華為與港灣徹底交惡的導(dǎo)火索，是2002年對(duì)香港一運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)的爭(zhēng)奪。此事，港灣在獲得代理商的支持下，直接在臺(tái)面上與華為競(jìng)爭(zhēng)，引爆華為、港灣之戰(zhàn)。此后，華為開(kāi)始對(duì)港灣痛下殺手。成立專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目組大肆從港灣挖產(chǎn)品、項(xiàng)目、人員。這個(gè)項(xiàng)目組當(dāng)時(shí)在華為被戲稱(chēng)為‘打港辦’。就是為了全面打擊港灣的業(yè)務(wù)。2006年6月，華為正式收購(gòu)港灣，至此，華為與港灣多年恩怨終了結(jié)。華為收購(gòu)了港灣，包括各大產(chǎn)品線、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、庫(kù)存產(chǎn)品、港灣的絕大部分人員等。李一男是同年9月11日回到華為，職務(wù)是副總裁兼首席電信科學(xué)家，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略與市場(chǎng)部門(mén)。7、科技領(lǐng)先華為創(chuàng)業(yè)伊始，就以國(guó)際先進(jìn)水平為目標(biāo)，力求領(lǐng)先于世界。他們立足于當(dāng)代計(jì)算機(jī)與集成電路的高新技術(shù)，大膽創(chuàng)新，取得一系列突破。每年投入銷(xiāo)售額10％的資金用于科研開(kāi)發(fā)，裝備大量精良的開(kāi)發(fā)設(shè)備和測(cè)試儀器，并與國(guó)內(nèi)外一些著名大學(xué)、研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)和重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室建立了長(zhǎng)期廣泛合作與交流，與國(guó)際上知名公司和供應(yīng)商建立了良好穩(wěn)定的伙伴關(guān)系?？萍碱I(lǐng)先，使華為躋身于世界少數(shù)幾家能夠提供CAC08-STP數(shù)字程控交換機(jī)設(shè)備的巨頭行列；在移動(dòng)智能網(wǎng)、STP、移動(dòng)關(guān)口局、GPRS等核心網(wǎng)絡(luò)方面形成領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。8、營(yíng)銷(xiāo)鐵軍華為是中國(guó)IT業(yè)界的奇跡，其發(fā)展速度令人咂舌，而更讓人稱(chēng)道的是它的營(yíng)銷(xiāo)人員。華為的營(yíng)銷(xiāo)人員數(shù)量之多、素質(zhì)之高、分布之廣、收入之高都是中國(guó)企業(yè)史上前所未有的。華為的銷(xiāo)售隊(duì)伍數(shù)量高達(dá)6000余人，占全部華為員工的33%。他們大部分是國(guó)內(nèi)名牌大學(xué)的畢業(yè)生，都是經(jīng)過(guò)華為的魔鬼訓(xùn)練之后投入到市場(chǎng)第一線。華為營(yíng)銷(xiāo)人員的薪水是誘人的，但這些人一線市場(chǎng)壽命一般只有3年。華為的老板任正非如是說(shuō):“華為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？選擇我而沒(méi)有選擇你就是核心競(jìng)爭(zhēng)力”。在華為，市場(chǎng)就是核心競(jìng)爭(zhēng)力,而市場(chǎng)是前線沖鋒陷陣的戰(zhàn)士爭(zhēng)奪過(guò)來(lái)的。在本土，華為用三流的技術(shù)賣(mài)出一流的市場(chǎng)，并且華為鐵騎跨過(guò)亞非歐,把戰(zhàn)火燒到太平洋彼岸的美國(guó)。技術(shù)不是華為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力,華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力是營(yíng)銷(xiāo),而華為營(yíng)銷(xiāo)的核心的就是華為營(yíng)銷(xiāo)鐵軍。華為的成功主要依賴(lài)其在營(yíng)銷(xiāo)方面的優(yōu)勢(shì)，而華為營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)的首當(dāng)其沖就是華為營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的優(yōu)勢(shì)。華為的營(yíng)銷(xiāo)鐵軍是如何鍛造出來(lái)的呢？華為打造自己的營(yíng)銷(xiāo)鐵軍主要有五招：第一招：塑造“狼性”與“做實(shí)”企業(yè)文化；第二招，選擇良才；第三招，魔鬼培訓(xùn)；第四招，制度化用人；第五招，有效激勵(lì)。“狼性”與做實(shí)的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。華為的“狼性”不是天生的?，F(xiàn)代社會(huì)把員工的團(tuán)隊(duì)合作精神的問(wèn)題留給企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機(jī)會(huì)。華為對(duì)狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。物質(zhì)和精神上的激勵(lì)保證華為的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)活力充沛，在戰(zhàn)場(chǎng)上充滿戰(zhàn)斗力。從培養(yǎng)“狼性”到維護(hù)“狼性”，從“講到”企業(yè)文化到“做實(shí)”企業(yè)文化，華為營(yíng)銷(xiāo)人員用自身的發(fā)展經(jīng)歷證實(shí)“狼性”與“做實(shí)”的難得。華為的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)為中國(guó)本土高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)樹(shù)立一個(gè)可以學(xué)習(xí)和借鑒的典范。華為告訴我們，要成功打造營(yíng)銷(xiāo)鐵軍就得要讓營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)充滿“狼性”，而且，也告訴中國(guó)的本土企業(yè)“狼性”的培養(yǎng)是可能的，但是這個(gè)過(guò)程是非常艱巨的。成功沒(méi)有捷徑，從招聘人才，到培訓(xùn)人才，再到使用人才，最后激勵(lì)人才每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要企業(yè)付出心血。沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的招聘，沒(méi)有系統(tǒng)的培訓(xùn)，華為將無(wú)法塑造自己的銷(xiāo)售鐵軍；沒(méi)有辦法讓整個(gè)銷(xiāo)售隊(duì)伍統(tǒng)一思想，沒(méi)有完善制度，華為對(duì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的管理將“無(wú)法可依”；不嚴(yán)格考核，華為的制度將沒(méi)有任何的意義；沒(méi)有公平、有效且完善的激勵(lì)制度，企業(yè)的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)將象死水一樣毫無(wú)動(dòng)力！9、優(yōu)秀的企業(yè)文化華為基本法說(shuō)得好：資源是會(huì)枯竭的，惟有文化才會(huì)生生不息。華為的企業(yè)家以其特有的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，從華為誕生的那一天起就注意精心培育華為企業(yè)文化，并自覺(jué)地將這種獨(dú)具特色的文化注入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)之中，從而產(chǎn)生巨大的文化管理效能。文化與管理的關(guān)系猶如土壤與莊稼的關(guān)系，正如任正非提出的：“文化是為華為公司的發(fā)展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食”。一支軍隊(duì)假設(shè)沒(méi)有靈魂，這個(gè)軍隊(duì)將可能在瞬間分崩離析；而一個(gè)有靈魂的軍隊(duì)，那么即使遇到一時(shí)的困難，這個(gè)軍團(tuán)也可能重新組建起來(lái)，重新在戰(zhàn)場(chǎng)上揚(yáng)威，對(duì)于企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)說(shuō)也是如此。企業(yè)文化即企業(yè)靈魂。在中國(guó)，能真正理解企業(yè)文化和實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的軟環(huán)境。華為的企業(yè)文化體現(xiàn)了“華為精神”。企業(yè)文化是華為之所以為華為的一個(gè)不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個(gè)詞語(yǔ)來(lái)概括：團(tuán)結(jié)，奉獻(xiàn)，學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個(gè)特點(diǎn)就是：做實(shí)。企業(yè)文化在華為不單單是口號(hào)，而且是實(shí)際的行動(dòng)。“狼性”與做實(shí)的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺(jué)；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí)?！皠賱t舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現(xiàn)。在華為，對(duì)這種狼性的訓(xùn)練是無(wú)時(shí)無(wú)刻不存在的，一向低調(diào)的華為時(shí)時(shí)刻刻把內(nèi)部員工的神經(jīng)繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無(wú)不流露出華為的憂患意識(shí)，而對(duì)未來(lái)的擔(dān)憂就要求團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)，不能丟失狼性。華為人認(rèn)為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。兇悍的“狼性文化”無(wú)疑是華為文化的一個(gè)典型縮影。任正非早年一直提倡“狼性文化”:敏銳、好斗、奮不顧身、團(tuán)隊(duì)精神。在企業(yè)內(nèi)部,任正非用軍事化的“鐵腕”,來(lái)治理企業(yè)，包括超強(qiáng)的勞動(dòng)強(qiáng)度、嚴(yán)厲的管理制度、殘酷無(wú)情的內(nèi)部?jī)?yōu)勝劣汰機(jī)制等。隨著國(guó)內(nèi)通訊市場(chǎng)飽和、華為的不斷壯大和國(guó)際化,華為實(shí)施“狼性文化”的環(huán)境已經(jīng)改變。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,尤其要以更加開(kāi)放的心態(tài)走向國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)候,過(guò)度的凝聚力反而會(huì)阻礙國(guó)際化的實(shí)施。華為長(zhǎng)期以來(lái)的企業(yè)文化建設(shè),在推動(dòng)華為迅猛發(fā)展的同時(shí),反過(guò)來(lái)阻礙公司的發(fā)展。而要真正成為一個(gè)國(guó)際化的大公司,首先要有一種兼容并包的大企業(yè)文化,也就是不同于“土狼”的“大象”文化。能夠認(rèn)識(shí)到以文化為動(dòng)力源泉，這樣企業(yè)才能把握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的脈搏，與時(shí)俱進(jìn)，開(kāi)拓創(chuàng)新，揚(yáng)長(zhǎng)避短，乘勢(shì)發(fā)展。10、國(guó)際戰(zhàn)略中國(guó)企業(yè)并不缺少?lài)?guó)際化的戰(zhàn)略，缺少的是對(duì)國(guó)際化戰(zhàn)略的執(zhí)著。一般公司考慮的是中國(guó)區(qū)域，而華為考慮的是全球。經(jīng)過(guò)幾年的探索后華為發(fā)現(xiàn)，即使在發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，品牌建立的過(guò)程也相當(dāng)漫長(zhǎng)，如果在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，建立自有品牌的難度和投入更大。于是，華為考慮以自有品牌與貼牌生產(chǎn)并行的方式拓展海外銷(xiāo)售市場(chǎng)。1998年開(kāi)始，華為與許多國(guó)際著名通信企業(yè)洽談貼牌生產(chǎn)合作，如摩托羅拉、朗訊等，談判要么沒(méi)有結(jié)果，要么合作不甚理想。此時(shí)擺在華為面前的是，要么放棄全球化經(jīng)營(yíng)，坐等國(guó)內(nèi)市場(chǎng)業(yè)務(wù)萎縮；要么，選擇一條最為艱難的獨(dú)立自主的全球化發(fā)展戰(zhàn)略。最終，任正非選擇后者。華為的國(guó)際化是在“屢戰(zhàn)屢敗”、“屢敗屢戰(zhàn)”中培養(yǎng)出來(lái)的,不是將之完全交付給國(guó)外代理商或合作伙伴,這樣的國(guó)際化策略見(jiàn)效慢,但投入分階段,總體來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)較小。像TCL通過(guò)并購(gòu)知名品牌進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式,可以產(chǎn)生一時(shí)的轟動(dòng)效應(yīng),但由于企業(yè)現(xiàn)有的國(guó)際經(jīng)營(yíng)水平較低,完成整合的難度大,風(fēng)險(xiǎn)自然大。在國(guó)際市場(chǎng)上華為的進(jìn)入也基本遵循低端進(jìn)入的策略,在低端市場(chǎng)上迫使國(guó)際巨頭無(wú)利可圖,愿意“主動(dòng)"退出,而華為由于其成本優(yōu)勢(shì)則可盡早在國(guó)際市場(chǎng)上盈利,完成其持續(xù)投入,在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)處于低迷時(shí),在國(guó)際市場(chǎng)上獲得新的增長(zhǎng)點(diǎn)。這一點(diǎn)也不同于海爾先難后易的戰(zhàn)略。因?yàn)殡娦判袠I(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈較復(fù)雜,管制嚴(yán),技術(shù)壁壘高,不同于家電行業(yè),若開(kāi)始選擇最難的市場(chǎng)無(wú)異于“自殺”。選擇適合電信業(yè)的國(guó)際化路徑是華為成功的又一原因。從一個(gè)產(chǎn)品跟隨者、模仿者，到技術(shù)與市場(chǎng)的全面創(chuàng)新者，華為的蛻變得益于全球經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的廣闊視野。作為國(guó)內(nèi)為數(shù)不多能夠與全球性產(chǎn)業(yè)巨頭在主流產(chǎn)品領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)企業(yè)，華為10多年來(lái)在通訊產(chǎn)業(yè)所取得的成敗得失值得我們認(rèn)真研究與分析。一方面，華為為何能夠在競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度較大的通訊行業(yè)站穩(wěn)腳跟并取得發(fā)展；另一方面，華為如何做到全球范圍內(nèi)整合資源，提升研發(fā)能力。在國(guó)際化過(guò)程中，華為公司應(yīng)該稱(chēng)得上是比較扎實(shí)和富有成效的。華為在國(guó)際與國(guó)內(nèi)先后建立諸多研究所：美國(guó)硅谷研究所、美國(guó)達(dá)拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄羅斯研究所等海外機(jī)構(gòu)，華為技術(shù)(總部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等研究機(jī)構(gòu)。華為不斷站在全球競(jìng)爭(zhēng)的角度去思考自身的全球化策略，不斷地在發(fā)展中尋求并保持發(fā)展的主動(dòng)性。華為實(shí)行全方位的國(guó)際化。華為在全球市場(chǎng)進(jìn)行艱苦的開(kāi)拓和攻城拔寨。華為管理層認(rèn)為，企業(yè)的全球化經(jīng)營(yíng)是一個(gè)系統(tǒng)工程，不僅僅是市場(chǎng)，制造、研發(fā)、人才等方面的全球化，特別是管理與資本的全球化才是華為實(shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營(yíng)的核心價(jià)值。華為確實(shí)在國(guó)際化上碩果累累。到2004年底，海外市場(chǎng)取得全面突破，全球拓展100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中產(chǎn)品進(jìn)入70多個(gè)國(guó)家，不僅有在發(fā)展中國(guó)家，而且還包含美國(guó)、日本、韓國(guó)、新加坡、巴西以及法國(guó)、德國(guó)、英國(guó)、西班牙、葡萄牙等12個(gè)西方發(fā)達(dá)國(guó)家。獲得“亞洲最佳通信設(shè)備供應(yīng)商”稱(chēng)號(hào)。華為CDMA2000產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入40個(gè)國(guó)家52個(gè)運(yùn)營(yíng)商，2004年海外銷(xiāo)售超過(guò)4億美金。華為在全球建立8個(gè)地區(qū)部、55個(gè)代表處及技術(shù)服務(wù)中心，銷(xiāo)售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，服務(wù)300多個(gè)運(yùn)營(yíng)商，其中包括世界電信運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的22家。在人力資源上，華為現(xiàn)有員工24000多人，其中外籍員工3400多人。2005年，華為的海外市場(chǎng)收入首次超過(guò)國(guó)內(nèi)，截止到2006年，華為年銷(xiāo)售收入達(dá)到656億元人民幣(折合84.5億美元)，海外銷(xiāo)售額所占比例突破65%。11、技術(shù)創(chuàng)新華為的成功首先來(lái)自于技術(shù)創(chuàng)新。大家知道，企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力雖然來(lái)源于兩個(gè)方面，一個(gè)是成本優(yōu)勢(shì)，另一個(gè)是技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但對(duì)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)說(shuō)，最終是靠技術(shù)優(yōu)勢(shì)，不變的是技術(shù)優(yōu)勢(shì)。華為正是認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，因而將核心技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)作企業(yè)的生命線。在目前我國(guó)不少民企因?yàn)槌杀緝?yōu)勢(shì)開(kāi)始喪失而大為苦惱的時(shí)候，華為卻已經(jīng)成為中國(guó)出口自主品牌的高技術(shù)企業(yè)，為什么華為能在技術(shù)創(chuàng)新上成功?關(guān)鍵是華為形成一整套科學(xué)而可行的自我技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。華為將技術(shù)創(chuàng)新作為決定企業(yè)生死存亡的生命線，具有根植于心靈深處的“技術(shù)救國(guó)論”。并科學(xué)地選擇技術(shù)創(chuàng)新的切入點(diǎn)，形成以核心技術(shù)為創(chuàng)新中心的技術(shù)創(chuàng)新路線。因?yàn)槿A為所從事的是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，因而華為一直把自己的技術(shù)創(chuàng)新的切入點(diǎn)，放在核心技術(shù)的創(chuàng)新上，例如華為明白在WCDMA產(chǎn)品的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力上，如果沒(méi)有自己的核心技術(shù)就會(huì)受制于人，因而冒著很大的風(fēng)險(xiǎn)啟動(dòng)自己的ASIC項(xiàng)目，并成功地實(shí)現(xiàn)技術(shù)突破，從而在這方面有了極強(qiáng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。另外華為注重并不斷擴(kuò)大技術(shù)資金投入，千方百計(jì)地強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新的資金支持，從而形成獨(dú)特的技術(shù)創(chuàng)新的資金支持體。12、核心技術(shù)靠著掌握越來(lái)越多的核心技術(shù)，華為在世界電信市場(chǎng)上已經(jīng)能與跨國(guó)公司比肩較量。通訊行業(yè)的一個(gè)特性是，誰(shuí)掌握核心技術(shù)，誰(shuí)就掌握市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略高地。唯有立于核心技術(shù)，才能勢(shì)不可擋。還在公司剛剛成立之際，華為就義無(wú)反顧地把大量資金投入研發(fā)。二十年如一日，華為最終成為中國(guó)技術(shù)的驕傲。一般公司會(huì)考慮以產(chǎn)品拓展市場(chǎng)，而華為則是以研發(fā)帶動(dòng)市場(chǎng)。華為每年要將當(dāng)年銷(xiāo)售額的10%投入到研發(fā)中去,而其中的80%又被投入在軟件方面,甚至有人認(rèn)為,華為才應(yīng)該是中國(guó)最大的軟件企業(yè)。華為在技術(shù)特別是核心技術(shù)上的投入不斷加大，專(zhuān)利申請(qǐng)一直保持超過(guò)100％的年增長(zhǎng)率。2002年，華為的研發(fā)投入近30億元，僅用于專(zhuān)利申請(qǐng)的費(fèi)用就超過(guò)1000萬(wàn)元。據(jù)國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局統(tǒng)計(jì)，截至2002年，華為累計(jì)申請(qǐng)專(zhuān)利2154件，發(fā)明專(zhuān)利申請(qǐng)量居國(guó)內(nèi)企業(yè)之首；申請(qǐng)PCT國(guó)際專(zhuān)利和國(guó)外專(zhuān)利198件，是發(fā)展中國(guó)家申請(qǐng)PCT最多的公司之一；作為“中國(guó)馳名商標(biāo)”，華為已在86個(gè)國(guó)家和地區(qū)注冊(cè)600多件次、在巴黎公約成員國(guó)和WTO成員國(guó)享受特別保護(hù)。技術(shù)專(zhuān)利特別是核心技術(shù)專(zhuān)利會(huì)給企業(yè)和社會(huì)帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)效益。比如：華為獨(dú)創(chuàng)的SDH接口技術(shù)，使程控交換機(jī)的性能大大提升，為客戶節(jié)省大量工程費(fèi)用；華為自行設(shè)計(jì)專(zhuān)用ASIC芯片成本10多美元，而原先從國(guó)外購(gòu)買(mǎi)需200美元。