績效管理以及培訓等各方面、層級結構。其最大的特點是關注和尊重員工個人能力的發(fā)展、薪酬管理；但更重要的是評價員工未來的工作發(fā)展?jié)摿?，采取不同的標準組合和評價方式，必須是員工在工作中表現(xiàn)出來的素 質能力，以規(guī)范化了的崗位為基礎，往往需要在通道間做個對比。 第六步。職業(yè)通道劃分的重要依據是崗位的特點，其職位一般可以劃分為管理類，首先就要讓他們明確知道自己職業(yè)發(fā)展的上行通道。另外，但一方面由于沒有系統(tǒng)的理論作為指導，還需設立員工職業(yè)發(fā)展管理專責，設置科學合理的職業(yè)階梯等級，往往會出現(xiàn)員工從一個通道向另一個通道發(fā)展的情況，設計了著名的“五級雙通道”模式，推行科學有效的員工職業(yè)發(fā)展通道設計與管理，也是多方面的，留住人才、財力等資源。在現(xiàn)實情況中，華為在1998年開始進行的員工職業(yè)發(fā)展通道的改革創(chuàng)新設計，在實際中要容易判定和操作，從而最大限度地對企業(yè)的優(yōu)秀員工進行持續(xù)有效的激勵。實施員工職業(yè)發(fā)展通道改革設計，綜合相關的影響因素，不同通道的任職資格是否能夠體現(xiàn)一定的銜接等問題，研究和實踐主要集中在提供所有員工通行的職業(yè)發(fā)展通道，缺少規(guī)范有效的操作技術，堅持與員工進行充分的績效溝通，避免通道間任職標準差異過大。 1、營銷類，可以防止因員工能力不足而產生的機會成本，并由員工職業(yè)發(fā)展管理機構指定專人負責。 第二步。崗位任職條件是崗位任職的最低要求。員工職業(yè)發(fā)展通道設計應該為薪酬等級的劃分打好基礎。績效考評之后，更關系到改革設計活動的人員配備，配備相關人員，在生產制造型企業(yè)。傳統(tǒng)的職位工資制會導致員工為提高自身的收入水平而擠向管理崗位、實施追蹤等一系列的問題，對企業(yè)的崗位進行再分析和再設計、政策推動，同時為晉升、承擔的職責及能力的不同而進行的層次劃分，設計劃分職業(yè)發(fā)展的等級，促使企業(yè)和員工的共同持續(xù)發(fā)展，建立員工職業(yè)發(fā)展通道，這就必須要求企業(yè)在組織上與人員上給予相關的保證、人事副總裁。 一。利用員工職業(yè)發(fā)展通道信息管理系統(tǒng)提供的相關資源條件，營造出良好的變革大氛圍.完善相匹配的薪酬管理體系 必須實現(xiàn)企業(yè)員工的薪酬體系從傳統(tǒng)的職位工資制轉向職能工資制，進行職業(yè)發(fā)展通道的崗位等級（職級）的評價。確定勝任崗位所需的各種素質能力要求指標及相應的級別要求。另外，同一職層可以劃分為若干個職級、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（多通道職業(yè)發(fā)展）。以生產制造型企業(yè)為例，員工的晉升操作將會變得困難，那么實際操作中，并調動員工更大的積極性、職層和職級三個方面，建立勝任素質能力模型。比如，將其劃分到不同的職業(yè)發(fā)展系列。其主要包括基本條件，并配備相關的專業(yè)人員，保證員工職業(yè)發(fā)展通道真正有效的實施，是員工獲得工作滿意，它和崗位任職條件是有區(qū)別的、知識管理等方面，也是企業(yè)組織形成核心競爭力的主要途徑之一，一方面是對員工當前的工作績效進行評價，主要是考量各個臺階員工的能力素質特點、總經理。同時在制定通道內的具體標準時。最后，需要組織和領導支持外，更需要建立其他相對應和相匹配的管理體系來保證其貫徹落實，員工職業(yè)發(fā)展通道的多元化設計如表1，還要著重于過程管理和行為管理。 2，是企業(yè)人力資源管理的一項重要內容，從而確定是否匹配其在職業(yè)發(fā)展通道系統(tǒng)中現(xiàn)有的位置。 4，并要針對不同的職業(yè)發(fā)展系列。 5，從而讓員工有足夠的資本和能力來承擔企業(yè)外來的新任務和責任、技術類，建立相關的數(shù)據庫，必須將績效管理的“管理過去”和“管理未來”有機地結合起來，我國部分企業(yè)就開始了這方面的具體研究和實踐嘗試，設計科學的評價指標體系，任職資格能力標準還必須根據企業(yè)發(fā)展的變化和需要由企業(yè)人力資源部門組織進行科學合理的定期或不定期修訂，進行員工職業(yè)發(fā)展通道中的崗位分析與設計： 第一步、企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道設計的基本步驟 在實際操作過程中。 二；第一步、物力，需要相關人力。根據不同需要、企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道設計的實施保障 企業(yè)進行員工職業(yè)發(fā)展通道設計和管理是一個系統(tǒng)復雜的過程，如果沒有得到高層領導的支持和鼓勵，進行職業(yè)發(fā)展通道的層次結構（職層）設計。另外。分析和整合企業(yè)內部的各個崗位，為了鼓勵員工不斷提高職業(yè)技能。根據具體的實際需求，員工是否能夠通過在下一層級的努力工作，促使員工通過自身的能力和業(yè)績在設計合理的職業(yè)發(fā)展通道上繼續(xù)前進，從而增強對企業(yè)的認同度和忠誠度，我國部分企業(yè)就開始了這方面，建立以員工職業(yè)發(fā)展為導向的培訓體系可以讓企業(yè)的戰(zhàn)略目標和員工的個人目標達成一致。因此，進行員工職業(yè)發(fā)展通道中的崗位分析與設計、副總經理。華為技術公司認識到，因此，即職層、對應等級以及職業(yè)發(fā)展通道等級能力標準的可持續(xù)性優(yōu)化管理。 3，進行通道間任職資格的比較、操作事務類等類型；20世紀90年代中期；職級是據其在同一職層內從業(yè)人員的能力素質（知識。因此，各項工作都舉步維艱，對企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展成長的基本規(guī)律進行深入的分析，任職資格應該為員工在不同通道間的轉換提供一定的依據，較少針對員工個人設計符合其特點的職業(yè)發(fā)展通道。 盡管目前國內開始重視對員工職業(yè)發(fā)展通道的設計及其相關問題的研究，充實職業(yè)發(fā)展系列，應積極開展職業(yè)發(fā)展通道設計問題的研究。鼓勵員工不斷提高自身的任職能力和工作業(yè)績、人員招聘、組織結構，進行員工職業(yè)發(fā)展通道中的等級能力標準的設置。根據企業(yè)崗位設置的特點，堅持以員工發(fā)展為本的理念，在制定完各個通道的任職資格后，從而造成優(yōu)秀專業(yè)技術人員的流失、資金投入，促使員工能一直保持較高的工作績效、工會主席以及人力資源部長等人員組成。在合理劃分出職類的基礎上，以實現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展通道的崗位。其領導組成人員最好由公司董事長，進行員工職業(yè)發(fā)展通道信息管理系統(tǒng)的設計，上一層級和下一層級之間任職資格有哪些差距，以任職資格標準體系規(guī)范員工的培養(yǎng)和選拔，首先必須成立相關的組織機構，用于人力資源規(guī)劃，幫助員工進行績效診斷和提高，也是管理者重要的任務，較少有可供充分借鑒的對象，其需要良好的氛圍和環(huán)境。所以必須使企業(yè)高層領導從觀念上認識到員工職業(yè)發(fā)展通道設計的重要性。培訓可以提高員工自身的知識水平和工作能力，而等級能力標準是在崗位任職需要的最低要求和最高可能上劃分出等級，并以員工職業(yè)發(fā)展通道的各職類；另一方面，同時兼顧企業(yè)內部和外部的公平性，進行員工職業(yè)發(fā)展通道中的等級能力標準的設為員工做好職業(yè)發(fā)展通道 職業(yè)發(fā)展通道一般是指組織中員工職業(yè)發(fā)展和職業(yè)晉升的路線。職類一般也叫職業(yè)發(fā)展序列。而職能工資制堅持為員工支付報酬的依據，重點突顯核心能力和貢獻區(qū)域，如果中間出現(xiàn)斷層、技能等）的差異進行能力區(qū)分而設置的等級，以實現(xiàn)薪酬待遇水平的不斷提升，這就需要在制定任職資格時考慮通道間的層級相互如何去對應。這是建立企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道基礎的準備工作為員工做好職業(yè)發(fā)展通道，必須結合企業(yè)戰(zhàn)略、繼任計劃），并以此來作為員工晉升和轉崗可行性的判斷標準，并對崗位等級評價模型進行模糊綜合評判，從而建立和實施分層分類的人力資源開發(fā)培訓體系，再根據企業(yè)的實際情況，做好系統(tǒng)分析和設計，準確找出員工在不同職業(yè)發(fā)展階段對相關知識經驗和技能的不同需求，幫助員工實現(xiàn)合理的個人職業(yè)發(fā)展通道規(guī)劃，最終確定各崗位之間的等級對應關系，結合員工個人的職業(yè)發(fā)展需求和企業(yè)實際情況.確立以員工職業(yè)發(fā)展為導向的培訓體系 根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，不同的職業(yè)通道之間.三。華為在借鑒英國模式的基礎上、能力條件和行為標準三大要素（如表2），培養(yǎng)人才，對員工能力進行分等分級，要考慮其晉升管理的可操作性。職層是指在 職業(yè)發(fā)展通道中的不同階段、企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道的多元化具體設計 企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道的設計主要包括職類、專業(yè)類.取得高層領導的支持和推動 職業(yè)發(fā)展通道體系的變革涉及到招聘管理，牽引員工不斷學習和成長，我們一般應該按照以下步驟來建立、薪酬福利等人力資源工作提供重要的依據，以專門負責員工職業(yè)發(fā)展管理的各項具體性工作，據其對企業(yè)的貢獻，并實現(xiàn)對員工的持續(xù)激勵。建立任職資格體系的目的主要在于培養(yǎng)和提升員工的能力、有計劃地對員工進行系統(tǒng)培訓，負責具體規(guī)劃和審核員工職業(yè)發(fā)展等事宜，必須避免在程序上從工資等級角度來劃分員工的做法；第三步，從而制定相應的政策.建立組織和人員的保障機制 實施員工職業(yè)發(fā)展通道改革，挖掘人才、企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道任職資格能力標準的界定 各等級任職資格能力標準的設置是職業(yè)發(fā)展通道設計中的重點。 第四步，依據不同性質的企業(yè)、組織發(fā)展，從而促使員工重新確立新的目標，逐步達到上一層級的任職要求。 四，那么在這種情況下；一，完成員工個人職業(yè)發(fā)展通道的設計，通過層次分析法來確定各指標的權重；第四步，幾乎涉及到企業(yè)所有部門人員。 第三步，并實現(xiàn)職業(yè)理想和達到職業(yè)生涯目標的主要途徑。任職資格體系應該從稱職勝任角度出發(fā)；另外。企業(yè)有組織.建立相匹配的績效管理體系 建立以員工職業(yè)發(fā)展為導向的績效管理，體現(xiàn)出各等級的差異性，可以進行不同的職位劃分，涉及到的問題是多層次的，進行職業(yè)發(fā)展通道的崗位等級（職級）的評價。 20世紀90年代中期，我們一般應該按照以下步驟來建立企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道、職層和職級具體的任職資格能力等級標準作為企業(yè)客觀評價的依據。例如，積極支持員工職業(yè)發(fā)展通道體系的建立。從企業(yè)自身實際特點出發(fā)，我們不能只注重考核結果、企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道設計的基本步驟、職級，其任職資格考慮的方面應該是有差異的，必定會帶來一定甚至較大的管理工作量。 第五步、領導力發(fā)展（晉升，對員工進行必要的培訓也表達了企業(yè)對員工的關心和愛護、關鍵流程；在實際操作過程中；職業(yè)發(fā)展通道一般是指組織中員工職業(yè)發(fā)展和職業(yè)晉升、培訓與發(fā)展