一、三、四個(gè)項(xiàng)目的公司以做好業(yè)務(wù)線的管理為主，比如成本、銷售、計(jì)劃這些可以提升的點(diǎn)。從成本策劃、到目標(biāo)成本、到合約規(guī)劃、到采購(gòu)、到變更管理。早期來(lái)說(shuō)很難做到項(xiàng)目策劃，甚至產(chǎn)品策劃。拿成本來(lái)說(shuō)，先做出目標(biāo)成本，培養(yǎng)整體視角，落地則可能落到合同管理，比如總包合同怎么管，材料采購(gòu)怎么管理，發(fā)展早期的公司主要做些基礎(chǔ)的管理，對(duì)某些難點(diǎn)問(wèn)題做些突破。二、計(jì)劃管理有100多項(xiàng)，很難管理。結(jié)合企業(yè)現(xiàn)階段的難點(diǎn)，不關(guān)注體系搭建，而是基于問(wèn)題往上去找業(yè)務(wù)提升點(diǎn)，圍繞業(yè)務(wù)提升點(diǎn)找策略，如此構(gòu)建柱子，屋頂和基礎(chǔ)可以暫時(shí)不考慮，更多是能力提升的比較多一些。很多公司成本管理中，變更和結(jié)算是當(dāng)下難點(diǎn)。變更可能是一個(gè)項(xiàng)目做完之后半年實(shí)踐才能統(tǒng)計(jì)出來(lái)，這時(shí)候可能就要建立“月清季結(jié)”的策略。要提出一個(gè)比較清晰的目標(biāo)，完了做行動(dòng)策略。這是業(yè)務(wù)能力方面。三、在人才的激勵(lì)方面，中小企業(yè)人力有限，要進(jìn)行鎖定。組織管控架構(gòu)，會(huì)“因人設(shè)崗”，分管的范圍都是有差異的。比如，成本可能放在財(cái)務(wù)下、工程下，或是獨(dú)立的。崗位如何設(shè)置完全取決于最骨干的人才在哪里，再?zèng)Q定構(gòu)架。人才體系不健全的情況下，激勵(lì)的規(guī)則就更重要，所以結(jié)合你們提升的點(diǎn)，激勵(lì)措施要出臺(tái)。通過(guò)激勵(lì)吸引人去做，同時(shí)把平臺(tái)搭建起來(lái)，讓人才發(fā)揮能力，在職能線上打通。四、在開發(fā)三五個(gè)項(xiàng)目的公司中，一把手的作用更重要，會(huì)管到運(yùn)營(yíng)層面。董事長(zhǎng)、總經(jīng)理要分管到業(yè)務(wù)方面的時(shí)候，既要管又要控。某家企業(yè)有3個(gè)項(xiàng)目，總經(jīng)理會(huì)關(guān)注地下室，對(duì)地下室的研發(fā)作為提升點(diǎn)進(jìn)行管理。首先，找規(guī)模相近、管理有特色的項(xiàng)目學(xué)習(xí)，包括去看樓盤，反向去學(xué)習(xí)管理，提升管理能力。然后，裁剪、縮小管理提升范圍，不追求面上、框架的，而是要提升點(diǎn)上的來(lái)提升管理體系。不建議做體系搭建的花架子，因?yàn)槿瞬粔?，難以落地。整套體系去搬標(biāo)桿的，運(yùn)營(yíng)效率出不來(lái)。