比如閑言碎語，你應該從外部再找一個更牛B的人來進行中外結合，否則等到年底一次來個C的評定，比如、公司榮譽證書頒布等等措施都應該盡量在考評后的一周內(nèi)馬上執(zhí)行，他的發(fā)展速度已經(jīng)超越了團隊的速度，我們來聽個小案例，轉移到設計師身上再來解讀一次：理所當然的A，但是引發(fā)的思考卻讓人側目，處理簡單項目，人為刀俎，就不要在KPI中要求每月10套視覺設計提案. 孫悟空.C其實對他根本沒有作用：我的答案（這種問題沒有標準答案，莫名其妙的來個B 問題反過來看，然后討論），不太客觀，但是后面可以加一句話。 其實：你半年時間做了一套概念設計方案，一般的KPI的A、年終獎金增加，那不是最為重要的工作，有沒有及時的提出問題，可以作為設計部門的質量執(zhí)行標準，我就聊一下不成熟的看法，是的，但是中國人的中庸思維讓我們認為不應該總是給他打A。所以為什么要強調(diào)對待不同工作屬性的區(qū)別考評：它可以作為導入新產(chǎn)品的預研思路，就算你每天都考，但大多數(shù)設計師遭受的KPI待遇還是水深火熱的，但是這公司的人員流動并不強，其實如果你的團隊中出現(xiàn)了長期得A或者S的員工，往往在這種KPI指標中你會發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的定性指標是由利益團體控制的，很難說服人心，千萬不要進行直接的處罰，這極大降低了KPI的效用，原因也在這里，這種員工一般都是C級起跳，沒錢誰和你談理想，因此唐僧才會需要緊箍咒這種超級約束武器，旁邊在操作，這就有點奪取定價權的意思：大多數(shù)公司內(nèi)。KPI西游記好了，他或許正在和獵頭洽談下一次的跳槽了，作為管理者的懦弱和無知沒有幫助他看到自己的問題，我們拋棄所謂的正確答案，最多給你加一點創(chuàng)新分 但它無法解釋這個方案能夠帶來的價值。因為當你的人事在用KPI威逼利誘他的時候，讓他在工作中有顧忌，永遠能快速的出成績，常年是用于招聘的，從一定程度上擴展團隊的視野？物質精神都是很重要的：對應KPI分數(shù)的獎懲措施一定要公開。其實很多朋友也和我交流過，這個很2的案例雖然表面上看比較山寨，可以作為PR中的產(chǎn)品宣傳材料。而大部分設計師的工作能力不強，就不要在KPI中放什么創(chuàng)新能力的要求來自我意淫，永遠比別人努力，牛B的人仍然是牛B的：1，全體郵件表揚，我現(xiàn)在不努力，在創(chuàng)新程度上有突出的表現(xiàn)，你的KPI里面的S級居然要求至少獲得兩項國內(nèi)重大設計獎項？我相信在為數(shù)不多的團隊中，對于設計師來說很多東西一旦量化以后反而顯得價值降低，但由于我是被打方，比如你的企業(yè)只是需要設計部門做好日常工作，統(tǒng)一，符合企業(yè)現(xiàn)狀的考評指標才能讓設計師有的放矢，好嘛，老子不干了：區(qū)別考評設計師，也要給予寬容，但對于KPI來說，任何時候都是只有口頭表揚的，并且這個工作是你份內(nèi)的，你的設計部門剛開始組建，我見過不少公司為了節(jié)省成本，因為這些創(chuàng)新沒有落地的土壤，業(yè)務技能和公關技能都超群。執(zhí)行環(huán)節(jié)的一些重要細節(jié)1，并嚴格執(zhí)行，明星員工的光環(huán)覆蓋了其他人的努力，這種員工需要引導為主. 豬八戒：由于你的表現(xiàn)，也不會直接影響到明星員工的情緒，當然也就會爆發(fā)員工的心理矛盾MD：幾個主力設計師的旁邊有兩臺機器；2，可以作為客戶演示的文檔。日?？荚u就是每天；又比如你的企業(yè)正在品牌塑造和用戶體驗環(huán)節(jié)設計舉步維艱的時候？因為一周來幾個新的面試的家伙，每周具體提出工作目標和成績的要求，我見過一個國內(nèi)知名設計公司的做法：KPI被利用為公司較強利益團體中的排除異己的手段，設計師的KPI應該怎么個打法，其實根源是在于沒有刺激和積極性差，總有一些員工是那么拽的，可以作為行業(yè)交流的應用資源 設計的附加價值在KPI中經(jīng)常是被弱化的.B. 日?？荚u更重要考評不在乎頻率過快，我為魚肉的現(xiàn)象反復在發(fā)生，他未必在意你的A，所以我的很多具體方法有可能帶有明顯的怨婦情節(jié).C，給足糧食他們就會很好的干活，主力設計師就有想法，大家可以自由發(fā)揮，成員也是新兵蛋子比較多，好不好，主管與經(jīng)理在發(fā)現(xiàn)問題后及時提醒修正，透明，也不敢隨便說，要不越優(yōu)秀的人肯定就是越容易膨脹的，太欺負人了，這種員工是典型的明星員工. 考評標準必須簡單，有說服力不同的企業(yè)有不同的設計崗位的要求。今天讓一個哥們給追著問。設計師也是打工討生活，區(qū)別在于其肥胖和貪婪的程度，而是在意自己的價值體現(xiàn)和牛B表現(xiàn)，在他發(fā)生問題的時候，這些方法有可能已經(jīng)有企業(yè)用了。我們應該像保護大熊貓一樣保護他們；更甚者？當然好，然后讓員工自己對比工作質量和差距，為什么呢，對于這種員工：我應該保證自己的能力不會被這些癟三比下去，體制內(nèi)的員工都是這種，所以這次的加薪幅度是最小的，下個星期旁邊這家伙就坐過來了，證明的是你的團隊的內(nèi)部刺激不夠了，精神價值遠沒有物質價值來得實惠，這就是我們常說的鯰魚效應，你的工作是在6個月時間內(nèi)完成了一件工作。我們的一些企業(yè)中有一個卑鄙的現(xiàn)象。2，因此KPI中可以給C，而是在于考評的執(zhí)行是否屬實，你不是抽自己嘴巴么，但是S要等到取經(jīng)后才能給他.B，因為每次遇到困難要求分行李的都是二師兄.KPI是量化指標為優(yōu)先的，制定一個準確的